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日春茶业:重塑零售管理模式 ——日春茶业案例分析

 零售行业的发展趋势让企业的竞争越来越集中于规模的大小和管理能力的严丝合缝。在零售业发生巨大变化背后,有一股不可小觑的推动力量——管理信息化,它使得零售业进行跨地域连锁经营、精细化管理、有效并购,乃至网上交易成为可能。在支撑现代零售业的9大核心管理技术中,信息技术排在第一位,如果没有信息技术作为基础,采购技术、物流技术、营销技术(品类分析及陈列)等都很难高效实现。

日春股份公司(简称日春茶业)发源于铁观音的故乡——安溪西坪镇,是一家集茶基地建设、茶叶、茶具、茶食品开发、生产和销售为一体的大型专业化龙头企业。公司源头可追溯到乾隆年间(1736年)其先祖王仕让发现了铁观音,在上世纪九十年代初,由王仕让直系第八代孙王木己携家族创业,成立现在的日春股份公司。目前,公司以“真不二价”为经营理念,拥有直营专卖店200余家,遍及闽、粤、苏、浙、沪、京、津等省市。


十余年来,国内零售业经过向现代零售业转变、加入WTO、大规模购并等一系列考验后,经营环境变得与10年前大相径庭。上世纪90年代初,连锁这种现代零售业态开始进入国内,1991年4月,上海成立了中国首家超市——联华超市有限公司。那时,业内人士一提起连锁经营必说5个“统一”,即统一名称、统一形象、统一价格、统一服务、统一供货,但大家苦于没有适当的管理工具与载体,很难将它们落地。因此,国内零售企业对信息技术有非常主动而迫切的需求,开始借助IT实现向现代零售业转型。国内连锁企业通过信息技术统一了管理平台、经营平台,逐渐让5个“统一”落地。现在,联华超市是国内内资零售业老大,它遍布全国超过5000家的连锁经营网络,如此规模的零售网络依靠手工方式是无法运转的,因此,信息化也成为中国零售连锁企业做强做大的必由之路。

 


企业转型
2008年,日春茶业的分店数量突破了100家,随着定货数量的增加,连锁店的运营复杂度激增,各种管理难题纷至沓来。
“我们如何确定门店存货的安全性和合理性?营业款回笼的完整性?要货的合理性和税收的合法性?说实话,心里没底。”日春茶业财务总监乐开龙举例说,过去没有实时销售数据的支撑,公司的营业额往往要过一个月才能统计清楚,于是销售和财务在每月的例会上经常争执不下,主要是由于对营业额的认定有较大差异。
于是,转型成为企业的必然选择。表面上,对于日春这样类型的企业而言,现金流很好,应收账款也很少,感觉不需要转型。但据公司董事会秘书苗长青介绍,实际上茶业零售连锁行业正在面临三大挑战。第一,同业竞争。因为传统的零售行业是由渠道货架、导购拦截的模式来驱动。在一个城市布店,建立渠道,摆放货架,导购员引导顾客购买。日春早年的战略是攻城掠地,而现在则已经升级为巷战,与竞争对手在每条街、每个巷口争夺最有利的网点。在这种情况下,销售拦截的效率在降低,因为日春只要在哪里开一家店,竞争对手就会在旁边开一家,拦截效果受到很大冲击。第二,劳动力成本。现在招聘率在下降,劳动力成本在上升,离职率也在上升。第三,租金。日春在拼渠道,在进行巷战,在各条街道跟竞争对手竞争,如果收入和利润的增长无法超越租金的增长,则企业无法承受。这些问题对于日春来讲,都是很大的难关。
实际上不仅是日春,对于整个零售行业而言,都有类似的痛苦。由于处于供应链的末端,在它前面有原料商、生产商、多级渠道代理商等,利润空间相当有限,零售企业只有靠提高管理与效率、降低成本、控制损耗来拓展利润空间。
2009年,日春开始进行全面的公司治理,对资产进行重组和整合,并力争于2012年上市。一直以来,日春所坚持的经营理念“真不二价”,为了保证产品品质和价格控制,所有分店均为直营连锁,这也为日春的集团管控奠定了良好的基础。
首先,日春对分散的200余家直营门店进行整合,形成统一的母子公司制,并对子公司的生产线和销售线进行了严格划分。
在风险防范方面,集团通过财务委派,根据子公司的标准,在泉州、福州、厦门、苏沪、北京、广东等六个区域委派财务人员,对当地的资金进行控制。资金通过收支两条线进行管理,信贷和担保由集团资金部统一来进行调配。
与此同时,日春也在信息化转型之路上快速前行。2010年5月,公司经过多家系统的对比选型,通过多番考察和论证,选择了金蝶EAS管理与IT整合解决方案,涉及财务、供应链、零售、协同、HR、BI等。经过2个月的实施,财务、零售、供应链顺利上线,2011年2月,全国门店的硬件、终端POS系统全部更换完毕。


门店管理
零售行业的快速发展与其标准化管理程度密切相关,标准化的管理能否顺利推行最主要的一点,是其各种管理操作是否足够简单,简单就容易被复制、容易被推行。
日春作为小门店、大连锁的企业,单店规模通常不会太大,门店工作人员也不多,每个店员需要向顾客清楚地介绍每种茶业的不同口味、特性,还要能够为顾客进行熟练的冲泡茶服务,对店员的现场服务能力有着很高的要求。
另外,信息系统的实施需要店员具备一定的计算机操作技能。在其他行业,通常会在门店中配置一名专职的收银员负责收银,但日春要求每个店员都能做收款操作。由于茶叶品种复杂,在录入信息系统时,需要确认每件商品的名称、规格、数量。如果在短时间内做大量的数据录入,店员如不能分辨清楚,就很容易录错商品类别或数量。
在金蝶EAS系统中,充分地考虑了这种情况,对日春的门店管理系统做了许多优化。譬如对收货流程的简化设置——门店向总部的计划调度中心进行要货申请,即在系统中增加一张“要货申请单”,由计划调度中心对该申请进行审批并录入实际发货数量,如“观音王10 盒,是否确认?”如果无误,门店直接单击“确认”即可。让门店人员做“是”与“否”的确认,符合门店人员的年龄特征,减少了录入工作量,降低了操作难度,也同时降低了门店数据录入的错误发生几率。
在过往的门店管理中,因为区域跨度大,总部对门店的实际库存、每天的销售情况、现金收款信息等不能及时、准确地掌握,在传递到总部后,还需要按照不同的方式进行汇总,往往导致库存量非常巨大,难以对市场的变化做出正确的应对策略。
目前,日春门店通过金蝶EAS-POS系统中做到销售数据的实时回传,总部可以随时了解每个门店、每种商品的销售、库存信息,如果发现某种或某些商品的信息有些异常,可在系统中通过“抽盘”方式,对这些商品进行盘点。在盘点的过程中,系统可以对盘点商品的库存信息进行锁定,即设置门店无法查询被盘点商品的库存信息,这样就能够确保门店不会针对系统中的商品库存补填盘点表。如果是因为非人为因素导致库存不准确,经过系统盘点检查出问题所在后,门店可以迅速改正;如果是因为人为因素导致,总部也能够快速发现门店的问题所在。由于能够掌握所有门店的库存信息,日春实现了高端茶叶的动态调度管理功能。
类似的例子还有很多,门店每天在信息系统中做了日结操作之后,总部会对门店的销售记录(即POS销售信息)、门店的银行卡、信用卡刷卡记录、店员的缴款记录、门店的库存数据进行比对。如果当天计划调度中心有对门店进行送货,还需要收取计划调度中心的送货数据与上述数据进行比对。如果数据符合,则表示业务操作正常;如果数据不符合,则表示业务操作出现问题。这时,总部会通知相关部门进行自查、互查出现问题的记录,通过EAS系统对不同环节的业务信息进行比对,有效地实现了业务之间的自动勾稽和检查。

 

整合平台
为了支持业务发展,日春茶业信息化建设涉及多个系统:金蝶EAS整合解决方案,涉及财务、供应链、生产、零售、协同、HR、BI;以及即时通讯(Rc-Talk)、桌面管理套件、日春学堂(E-Learning)等。另外,为了更便于内部人员对于信息系统的使用,信息中心将许多系统扩展到手机上,如集团通讯录、日春邮局和EAS系统。
另外,日春茶业也逐渐形成了生产、研发、市场和门店销售的一体化业务模式。“我们现在以金蝶EAS管理软件为平台,将企业经营中三大主要流程:业务流程、财务流程、管理流程有机融合。”财务总监乐开龙表示,目前全国230家直营店,已通过互联网将全国直营店并入公司总部信息管理。
在系统上线过程中,金蝶EAS平台能够很好地实现对第三方系统的支持,在EAS平台上集中展示,并实现多个系统的移动应用;EAS系统设计针对企业集团化管理需求,不但解决了目前日春茶业组织架构管理要求,而且能够随着业务发展而扩展系统组织架构,适应未来多业态的发展。
目前,日春的200余家分店做到了标准化管理,所有的操作都有流程可依,也解决了连锁直营企业员工流动性相对较大,以老带新难度大等问题。同时,日春的信息化将门店员工从繁琐的手工录入销售数据的工作中解放出来,而财务人员也可以将重点工作转而监控经营成本和资金流向,提高企业对市场反映的灵活性和财务效率。
对于财务总监乐开龙而言,改变最大的是通过金蝶EAS将整个业务整合为一体化的信息处理流程,将全国直营店实时归集到总部管理,及时、准确、完整地反映所有门店的销售、调货、库存、营业款回笼情况。“这是我们最需要的。”乐开龙说,“原来我们最头痛的是信息都是静态的。可能5月份的信息到6、7月份才知道,很多市场机会就流失了。”现在,系统将经营环境中的客户、供应商、全国门店、工厂和库存等资源紧密结合起来,形成一个完整供应链,准确及时反映各方面的动态信息。
每天,日春在全国每个门店的库存情况、每个时段卖了多少、需要什么时候调货,都能准确完整地反映,然后根据每个店的实际情况来进行备货。备货又涉及春茶、秋茶的收购,定制方罐、铝罐等包装物,因此,通过系统的成功应用提高了备货的及时性,减少物料呆滞。乐开龙总结到:“所以,整个信息化效益就是管理提升,让我们快速响应市场变化,这是最重要的。”  

 
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